MATRIZ DE KRALJIC
Peter Kraljic (1939 – *), Mestre (MSc.) em metalurgia pela Universidade de Ljubljana, na Eslovénia.
Obteve seu doutorado (Ph.D.) na Universidade Técnica de Hannover, Alemanha. Mais tarde, obteve outro mestrado (MSc.) na área de Administração de Empresas pela escola de negócios INSEAD, na França.
Quando estava como diretor do escritório de Düsseldorf na McKinsey, criou o Modelo de Compra de Portfólio, popularmente conhecido como Matriz de Kraljic (1983), que é um modelo / ferramenta para analisar a carteira de compras de uma organização.
Visa auxiliar a gestão das fontes de compra (fornecedores) dentro de uma organização. A proposta é analisar de maneira estratégica o portfólio de itens / mix de produtos adquiridos para identificar vantagens estratégicas.
A Matriz de Kraljic é baseada em duas frentes principais que classificam os itens de compra:
IMPACTO DE LUCRO (impacto sobre o resultado financeiro): a importância de promover a redução de seus custos como, por exemplo, poder de barganha nas negociações. São as “dependências”.
RISCO DE FORNECIMENTO (incerteza de oferta): a forma como o mercado rege a oferta / procura seja em demasia ou escassez, sua complexidade logística, monopólio e etc. São as “certezas”.
Ela trata os produtos / serviços adquiridos por categorias distintas e, identifica a relação existente entre os Custos e o Riscos.
Sua montagem e análise deve ser feita em conjunto pelo setor de compras e, os demais setores (que chamamos de clientes internos), devida a sua aplicação estratégica.
CATEGORIAS DE PRODUTOS
A Matriz de Kraljic define quatro categorias de produtos / serviços:
1. ITENS DE ALAVANCAGEM
São produtos / serviços que representam grande participação no lucro da empresa (apresentam alto impacto financeiro no negócio de compras), e há vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes.
O setor de compras estabelece contratos com fornecedores preferidos, tratando pedidos fora destes contratos, como uma eventual necessidade e, garante seu poder de barganha / preço em cada uma das situações.
2. ITENS ESTRATÉGICOS
Indicam extrema dependência do setor de compras sendo geralmente caracterizados por escassez, alto valor, preços elevados e dificuldades logísticas. A relação com o fornecedor é crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência.
Aqui a melhor negociação visa:
- Estabelecer parcerias fortes.
- Contratos longos de fornecimento.
- Garantias de abastecimento.
Isso é construído pela busca de contratos formais, compromissos de ambas as partes, negociações com maiores prazos (preferencialmente 12 meses), inclusão do frete (cotados em CIF).
O setor de compras administra as exceções, desenvolve fornecedores em função do interesse para manter sua empresa (compras) em portfólio, compromisso com as informações sobre custos, permite alavancar futuras negociações durante o contrato e, utilizar de maiores volumes totais para alavancar os itens de baixo giro, são práticas que a serem aplicadas dada a elevada dependência, para minimizar o impacto negativo do baixo poder de barganha de compras.
3. ITENS NÃO CRÍTICOS
São produtos / serviços de fácil compra, baixo impacto e, há um baixo nível de dependência.
Possuem baixo risco de abastecimento e reduzido impacto financeiro, devido à oferta abundante. Estrategicamente, não devem ser o foco, para que não se gaste tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens e, o mais adequado é focar na redução da complexidade de aquisição nos setores administrativo e de logística.
Todavia, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Como exemplo, tomemos um parafuso ou uma bobina de PDV (ponto de venda / caixa) que custa centavos, e que, se não estiver disponível em estoque, a produção / vendas irão parar.
4. ITENS DE GARGALO / ESTRANGULAMENTO
Itens normalmente atendidos por um fornecedor. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, o que indica um nível moderado de interdependência. Têm impacto reduzido sobre o lucro da organização, porém podem representar alto risco de abastecimento. Normalmente são escassos ou estão nas mãos de fornecedores da área de novas tecnologias. A estratégia sugere a busca por fornecedores alternativos para garantir o abastecimento.
Estrategicamente, o setor de compras deve, a princípio, garantir volume com o fornecedor e, neste intervalo, buscar novos e potenciais fornecedores que atendem com mesma – ou melhor – logística e qualidade para, dentro do menor prazo possível, minimizar a dependência de compras.
Aplicação da Matriz de Kraljic
1. Análise de compras de produtos / serviços.
2. Focar para que se gaste tempo com produtos / serviços de maior relevância.
3. Outsourcing / terceirização dos itens não-críticos e alavancagem.
As etapas para sua aplicação
1. Prepare a análise do portfólio.
2. Determine critérios para o impacto de lucro e risco da fonte.
3. Decida o nível de detalhe do portfólio (Para apenas um setor? Para a empresa inteira?)
4. Preencha a matriz de Kraljic.
5. Analise e discuta os resultados com o time de compras e, envolva os principais clientes internos.
6. Defina as compras de forma estratégica para melhor o portfólio por quadrante na matriz de Kraljic.
7. Transforme a estratégia em ações práticas, e faça o monitoramento.
Com essa ferramenta da qualidade, sua organização estará melhor preparada para aplicar o Capital Imobilizado, além de edificar maior profissionalismo às pessoas do setor de compras.
Avante sempre, syn!
