Menos Gambi, Mais Gemba

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A necessidade de resolver os problemas que surgem inesperadamente, durante nosso dia a dia, acrescidas das urgências, cobranças, prazos, perda da concentração no que estamos a executar e, aquela vontade de sumir, acabam por nos tornar reféns.

O cenário, que já estava conturbado, torna-se crítico.

Com isso, acabamos por tomar decisões e realizar ações que, sem pensar ou raciocinar prós e contras, resolvem de forma momentânea aquele problema. Pode parecer suficiente e nos trazer uma sensação de alívio, concorda?

Mas… vamos ser sinceros, principalmente quando estamos em posições de liderança, sobre esse fato.

Ainda que, aquele determinado problema esteja resolvido, será que de fato houve, no mínimo, uma ANÁLISE SISTÊMICA?

Digo isso, pois, como somos Seres Humanos, trazemos dois fabulosos e poderosos componentes inatos: EMOÇÃO E RAZÃO.

E, por conta desses dois, além dos demais Seres Sistêmicos que convivem conosco, acabamos, até por uma questão de sobrevivência, priorizando nosso EU em detrimento de todos os demais Seres Sistêmicos que estamos envolvidos.

Assim, adotamos o caminho mais curto e rápido, movidos pelo acima exposto. Que nome você daria a essa tomada de decisão e ação acima?

É a famosa gambiarra, popularmente apelidada de GAMBI.

Vamos avançar nessa análise.

Primeiro vamos entender o que é GAMBI.

É o diminutivo de GAMBIARRA.

Exemplos é que não faltam e, com toda certeza, você já deve ter visto algumas que aparecerem quase todo dia por meio de seus meios digitais, seja nas redes ou via sistemas de mensagens.

Confesso que já fiz algumas. E, que foram aqui em casa…

Meu avô materno – uma figuraça, que faleceu com 100 anos no final dos anos 1980 – era engenheiro, assim como eu e alguns irmãos e familiares, sempre adotava GAMBIS incríveis. Desde criança reparava nas suas ¨soluções fantásticas¨ … rss … e uma vez que fui visitá-lo, lá pelos anos 1970, chamou-me atenção como resolveu o problema de uma tomada de energia elétrica para ligar mais de quatro aparelhos !!!!!!!

Ele desmontou um ¨benjamin – ou T¨ e uniu-o a mais outro colocando esparadrapo para que não se soltassem. Para completar, também colocou esparadrapo para unir sua invenção à tomada, pois como ficava atrás do móvel, não era fácil de se chegar e com isso, garantia que não se soltaria caso alguém mexesse para limpar ou sem querer esbarrava.

É de arrepiar, concorda?

Que tal adicionarmos um pequeno grande detalhe: a solução paliativa ou emergencial, acaba por se tornar… permanente. Até que algum fato novo (que é sempre mais perigoso e inseguro) aconteça.

E, para associar com o cotidiano de análise de processos, eis um engraçado FLUXOGRAMA DA GAMBI:

Se você já recebeu alguma imagem ou vídeo referente a essa rápida e perigosa solução, além destas, me envie ou informe nos comentários, para que possamos criar aqui uma base do que não se deve fazer. 😉

Avancemos, agora com a forma correta de tratar problemas.

E a melhor forma é atuar com GEMBA.

Gemba é uma palavra japonesa que significa “local real” ou “o lugar onde a virtude ou a verdade seja encontrada.”

Em um ambiente de negócios, Gemba é muitas vezes referido como “o lugar onde o valor é acrescentado.” Por exemplo, em uma fábrica, é no “chão de fábrica” que se agrega valor.

Precisamos ir com frequência aos locais mais importantes da empresa para melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios, reduzir custos e criar uma cultura voltada a melhoria contínua e inovação.

Orientações para a prática do GEMBA:

  • VÁ VER, PERGUNTE POR QUE, DEMONSTRE RESPEITO

Com isso, conseguimos eliminar as barreiras entre líderes e liderados e abre-se um diálogo na qual a filosofia do empirismo científico é traduzida na pelo comportamento real de quem faz a atividade.

– Começa com “vá ver”, ou seja, O que você procura?

Para entender cada gemba com foco no Propósito, no Processo e nas Pessoas.

  • A gestão acontece e alinha Pessoas e Processos para que alcancem o Propósito?
  • Os Processos fluem para capacitar as Pessoas a trabalharem na busca do Propósito organizacional?
  • Qual é o Propósito deste gemba e, mais amplamente, o da sua organização? Eles estão alinhados? Você consegue enxergar alinhamento no Processo e nas Pessoas?
  • Os Processos são realizados consistentemente para alcançar o Propósito?
  • As Pessoas estão engajadas em trabalhar para alcançar o Propósito, e elas são apoiadas neste trabalho pelos Processos?

Embora o Propósito evidentemente venha primeiro, convêm focar primeiro no Processo quando se caminha pelo gemba. Frequentemente começo fazendo apenas uma pergunta simples e direta sobre o propósito.

O que a organização ou os indivíduos estão tentando fazer – objetivos e problemas – em geral, e/ou HOJE?

Depois disso, inicie  sua caminhada, observe e faça perguntas focadas no Processo. Em seguida, faça o caminho de volta para aprofundar suas perguntas sobre o Propósito, os objetivos e os problemas.

Observe a dimensão do Processo e das Pessoas e, procure entender o gemba (seja ele especificamente o gemba que está a visitar ou a organização como um todo) como um sistema sócio-técnico.

Aplicar o Senso Sistêmico e suas amplitudes macro e micro auxilia na concepção do que está a acontecer no gemba e com isso aprimorar seu questionamento com as Pessoas diretamente envolvidas nas suas atividades dentro do Processo. Isso vai trazer à tona o que elas precisam aprender.

– Pergunte Por Quê

Depois de ir ver, agora dentro do gemba, como fazer para entender e analisar o lado técnico ou o lado do processo para entender o gemba como um sistema? A adoção de ferramentas auxiliará sua análise e busca de soluções.

Eis algumas sugestões:

  • Senso da Solução

Procure aplicar as ferramentas lean. Você deve ter cuidado aqui. O uso de ferramentas sem objetivo é uma das razões mais comuns de falha das grandes ou pequenas iniciativas lean e uma vez que o padrão foi definido fica mais difícil superar.

Lembre-se de que o pensamento lean fundamenta-se em nunca pular para as conclusões ou para as soluções, por isso o senso da solução não é exatamente uma sensibilidade lean. Mas, ela é muito comum entre praticantes bem-intencionados e até mesmo com bastante experiência.

Procure os desperdícios. Aqueles sete (ou oito) tipos. Com destaque para a superprodução. E também os outros tipos.

  • Senso do Problema

Comece com os objetivos do posto de trabalho.

Confirme: “O que você quer alcançar?”  Pergunte: “Por que você não consegue?”

Foque no sistema, na qualidade, na entrega, no custo e na moral. Lembre-se de que os Problemas são os sintomas ou o problema presente no desempenho e, as Causas: são pontos das dificuldades ou dúvidas no posto de trabalho.

  • Senso do Kaizen – procura padrões, formas, ferramentas, rotinas, kata.

Aplica-se ao nível do sistema: kaizen de sistema” – Mapeamento do fluxo de valor mais fluxo de materiais e o fluxo de informação para o projeto do sistema.

Aplica-se ao nível do sistema: kaizen pontual” – Trabalho padronizado e kaizen diário.

Tanto a visão do kaizen quanto a visão do problema são solidamente fundadas no Ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e aprimorar). O senso do problema é flexível e não requer nenhum conhecimento específico sobre lean. Porém, pode levar um longo tempo para se verificar os resultados e o trajeto pode ser muito incerto. Ele é capacitado por um processo robusto de solução de problemas que pode tomar diversas formas específicas. O processo de oito etapas da Toyota (Processo de Negócio da Toyota – TBP) é muito bom. Procure-o e comece a fazer.

Assim como o senso do problema,  o senso do kaizen incorpora o Ciclo PDCA, mas também parece estabelecer padrões de comportamento específicos (seja ele novo ou bem conhecido).

Esses padrões – kata – levam-nos ao aprendizado, à melhoria contínua e à inovação de novos padrões. O conceito é “entrar pela forma” – para dominar os padrões de comportamento, fazendo deles habituais, a fim de entender o pensamento. Dê uma olhada no livro de Mike Rother, “Toyota Kata“.

– Fazendo Perguntas no Gemba

Apesar de este ser o segundo elemento do “vá ver, pergunte por que, demonstre respeito”, “por quê?” não é realmente a primeira pergunta que queremos fazer no gemba.

Primeiro pergunte o quê, depois por quê, em seguida e se… e, finalmente, por que não.

O propósito e o processo de perguntar Por Quê:

Pare e observe. Seu carro tem um GPS; você precisa de um processo mental chamado GTS (Grasp The Situation) – “Entenda a Situação”. Precisamos treinar nossos olhos para enxergar e nossas mentes para simplesmente perguntar o que primeiro.

Demonstre Respeito

O pensamento lean ordena (sim, ordena) que demonstremos respeito por todas as pessoas, especialmente àquelas que fazem o trabalho de criação de valor do negócio e suas atividades que criam valor para os clientes. Ao visitar qualquer gemba, demonstre respeito aos funcionários e isso implica que você também demonstra respeito aos clientes e à empresa. Então, analise evidências de desconexão entre objetivos definidos, talvez expressos nas declarações das visões do “norte verdadeiro” da sua organização versus o que realmente observamos no gemba.

Sempre procure sinais de desrespeito a:

Funcionários: Especialmente se há sobrecarga de tarefas (muriou).

Clientes: Entregas ineficientes ou com baixa qualidade, especialmente de mura controlável ou de flutuação e variação.

Própria empresa: Encontra problemas e muda ou desperdícios, em todas as suas formas.

Mas o funcionário é o primeiro e o melhor a se verificar. Pense neste fluxo:

Respeitar as Pessoas » Crer nas Pessoas » Desenvolver Pessoas » Desafiar Pessoas

Nós respeitamos as pessoas porque acreditamos que essa é a coisa certa a se fazer e simplesmente porque isso é um bom negócio.

Pense em construir seu sistema operacional a partir dos trabalhadores que criam valor. Observe o funcionário e constantemente elimine cada parte do trabalho que não cria valor. Continue fazendo isso, engaje os funcionários no processo, até que nada seja reste exceto o trabalho que cria valor, até que todo desperdício tenha sido eliminado e o trabalho que não cria valor seja isolado e retirado de sua atividade e seja distribuído para apoiar as demais operações.

Para alcançar esse nível de “lean”, você descobrirá que precisa simplesmente engajar os corações e as mentes das pessoas que executam o trabalho. Você terá que confiar nelas, assim como você tem que confiar nelas para virem trabalhar e para exercerem suas funções, para que você seja pago pelo seus clientes.

Uma vez reconhecido que não temos escolhas senão confiar em nossos funcionários, torna-se fácil enxergar o próximo passo, que é desenvolvê-los.

Como afirma o conceito lean, “Antes de fazermos produtos, nós fazemos pessoas”.

Quando prescrições são feitas à distância, coisas ruins podem acontecer. Confirme o que realmente acontece, quando acontece. Diagnostique e prescreva o mais próximo do local (guemba) e no menor prazo de tempo possível. Pense que essas são as práticas e princípios mais importantes da gestão lean.

Você, que é micro empresário, gestor de pequena e média empresa ou em cargo de gerencia comprometido com a busca resultados reais efetivos, ou seja a geração de lucro e rentabilidade e ainda convive com esse dilema entre a GAMBI e o GEMBA, entre em contato agora e vamos conversar. Posso lhes apoiar nessa importante mudança para trazer produtividade sistêmica em sua cadeia de valor.

Adaptado por mim do artigo publicado em 26/07/2011 em http://www.lean.org.br/artigos/412/como-ir-ao-gemba-va-ver,-pergunte-por-que,-demonstre-respeito.aspx

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